Einstieg

Vielfalt begegnet uns im Alltag, in individuellen, sozialen und kulturellen wie auch in beruflichen Kontexten. Institutionen und Organisationen in Wissenschaft, Wirtschaft, Bildung sowie im Kunst- und Kulturbereich stehen vor der Aufgabe, wachsende Vielfalt und einen konstruktiven Umgang damit aktiv zu gestalten. Dabei geht es einmal darum, den unterschiedlichen Ansprüchen von Vielfalt in einer inklusiven Art gerecht zu werden, und zum anderen darum, die Chancen und Potenziale von Vielfalt zu erkennen und zu fördern.

Neben einer notwendigen Repräsentation und Sichtbarkeit gesellschaftlicher Vielfalt ist Diversität gerade für den Kunst- und Kulturbereich ein vielversprechender Motor für kreative, innovative Impulse und künstlerische Visionen. Der Zugang und die Teilhabe einer breiten, vielfältigen Bevölkerung zu Kunst und Kultur ist nicht nur eine längst fällige gesellschaftspolitische Notwendigkeit, vielmehr geht es auch um die Frage der Zukunftsfähigkeit von Kultureinrichtungen, die sich mit Blick auf ihr Publikum und ihr noch-nicht-Publikum und ihr Personal auf den demographischen Wandel einstellen müssen. Deshalb ist eine diversitätsgerechte Öffnung und Aufstellung von Kultureinrichtungen, die mit einem strukturellen Transformationsprozess einhergeht, von Bedeutung.

Das „Diversity Audit Kunst & Kultur“ setzt hier an und begleitet Kultureinrichtungen bei der Umsetzung eines Diversity Managements und fördert dabei den Aufbau von nachhaltigen Strukturen zu Diversität und Antidiskriminierung.

Begriffsverständnis

Der Begriff „Diversity“ lässt sich mit Vielfalt, Verschiedenheit oder Diversität übersetzen. Er beschreibt die Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Menschen, ihre sozialen Merkmale, aber auch unterschiedliche Voraussetzungen und Erfahrungen. Individuen haben unterschiedliche Identitäten, Lebenslagen – beispielsweise in Bezug auf Bildung und Einkommen, Herkünfte (nationaler, regionaler und kultureller Art) – unterschiedliche religiöse und politische Orientierungen, dazu bestimmte Fähigkeiten. Aber sie haben auch Gemeinsamkeiten wie Geschlecht, Alter oder Interessen. Diversity umfasst sowohl sichtbare als auch unsichtbare Merkmale, die individuelle Perspektiven, Einstellungen und damit das Handeln von Menschen bedingen. Vielfalt bezieht sich auch auf die soziale Zusammensetzung von Gruppen, Organisationen und Gesellschaften hinsichtlich sozialer Diversitätsdimensionen (Dreas 2019, Gardenwartz/Rowe 1998).

Als Kerndimensionen von Diversity werden in der wissenschaftlichen Literatur häufig die „Big 6“ (Nationale/ethnische Herkunft, Geschlecht, Religion und Weltanschauung, Behinderung, Alter und sexuelle Identität) in den Blick genommen (Bendl et al 2012). Im Jahr 2021 ist eine weitere wichtige Dimension, nämlich soziale Herkunft, noch hinzugekommen: Die Charta der Vielfalt hat im Februar 2021 die Dimension soziale Herkunft als siebte Dimension von Diversität ausgerufen (Charta der Vielfalt, 2021). In diesem Zusammenhang darf jedoch nicht unerwähnt bleiben, dass Menschen noch viel mehr Merkmale, Voraussetzungen und Erfahrungen aufweisen als die genannten sieben Kerndimensionen.

Diversitätsmerkmale und Zugehörigkeiten sind in gesellschaftlichen Machtverhältnissen verortet. Diese Zugehörigkeiten beeinflussen die Identität, den gesellschaftlichen Status des Individuums. Die Auseinandersetzung mit Diversity bedeutet daher auch immer, die gesellschaftlichen Machtverhältnisse und die Positionierung von Individuen in der Gesellschaft zu reflektieren.

Diversität gilt als Potenzial und Bereicherung: Wenn sie richtig gestaltet wird, führt sie zu mehr Kreativität und Innovation. Zahlreiche Studien belegen den positiven Effekt von diversen Teams hinsichtlich vielfältiger Lösungsansätze, Perspektivenreichtum und Produktivität (Bertelsmann Stiftung 2018, McKinsey 2015-2020, Voigt et al. 2023). Vielfalt hat aber auch eine andere Seite. Denn die Diversitätsdimensionen stehen auch für soziale Ungleichheiten und für Benachteiligungen auf struktureller und institutioneller Ebene.

Diversitätsmerkmale beziehen sich auf die unterschiedlichen Möglichkeiten im Zugang und Teilhabe in gesellschaftlichen Teilbereichen wie z.B. Bildung, Arbeit, Wohnen, Gesundheit und eben auch Kunst und Kultur. So sind die genannten sechs Kerndimensionen auch als geschützte Diskriminierungsmerkmale in dem 2006 in Kraft getretenen Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) verankert und verweisen auf den relevanten Zusammenhang zwischen Diversity und Antidiskriminierung (Merx, 2006).

Historischer Hintergrund

Die historischen Wurzeln von Diversity und Diversity Management liegen in der US-amerikanischen Bürgerrechtsbewegung von unterrepräsentierten, benachteiligten Gruppen in den 1960/1970er Jahren, d.h. in der Equity Perspektive (Vedder 2006). Die Forderung nach gleichberechtigter Teilhabe führte schließlich zu einer umfassenden Antidiskriminierungsgesetzgebung. So legte der 1964 verabschiedete Title VII of the Civil Rights Act (Loevy 1997) den Grundstein für den gesetzlichen Kampf gegen Diskriminierung von Beschäftigten auf Grund von Ethnie, Geschlecht und Hautfarbe.

Die Business Perspektive bildet einen weiteren Entstehungshintergrund. Hervorgegangen ist diese Perspektive aus den marktwirtschaftlichen Entwicklungen in den USA, die insbesondere nach der Veröffentlichung der Studie „Workforce 2000“ von Johnston und Packer (1987) einsetzten. Dieser Bericht prognostizierte für das Jahr 2000 einen kommenden Fachkräftemangel und den Rückgang der Gruppe weißer inländischer Männer für den Arbeitsmarkt und betonte eine zunehmende Bedeutung weiterer Zielgruppen, wie z.B. Migrant*innen, Frauen, Afroamerikaner*innen und Hispanics, als zukünftige Arbeitskräfte (Johnston/Packer 1987). Die Ergebnisse dieser Studie führten dazu, dass sich zunehmend Unternehmen mit der Implementierung und Umsetzung von Diversity Management befassten. Durch die Einführung in hiesigen Niederlassungen US-amerikanischer Firmen gelangte Diversity Management zunächst als personalwirtschaftliches Instrument ab Mitte der 1990er Jahre auch nach Deutschland (Dreas 2019, Vedder 2006).

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich Diversity Management seitdem in Deutschland zu einer stetig verbreitenden Strategie für Unternehmen entwickelt hat. Zudem fanden die Forderungen der amerikanischen Bürgerrechtsbewegungen auch in die europäische Gesetzgebung Eingang und wurden in Deutschland auf Druck der Europäischen Union ab 2006 im Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) verankert (Merx/ Vassilopoulou, 2007:354). Mittlerweile haben neben größeren Konzernen ebenso auch Non-Profit Organisationen und Institutionen aus Verwaltung, Wissenschaft, Bildung sowie zivilgesellschaftliche Organisationen die Relevanz eines konstruktiven Umgangs mit Vielfalt und den Mehrwert von Diversity Management erkannt (Bendl 2012, Süß/Kleiner 2006:26f.).

Theoretische Perspektiven auf Diversity und Diversity Management

Wie im Abschnitt zur Begriffsklärung formuliert umfasst Diversität sowohl Unterschiede als auch Gemeinsamkeiten. Der Ansatz „Vielfalt als Unterschiede und Gemeinsamkeiten“ von Roosevelt Thomas (1996) sowie von Robin J. Ely und David E. Thomas (2001) erweitert das Blickfeld auf den Aspekt der Gemeinsamkeit. Im Gegensatz zu einem differenzbetonten Ansatz von Marilyn Loden und Judy Rosener (1991), der die Unterschiede in den Fokus stellt, betont Thomas (1996), dass unterschiedliche Personengruppen stets auch vielfältige Gemeinsamkeiten aufweisen. Diese Perspektive bietet einen besseren Schutz vor Stereotypisierungen. Individuen werden nicht nur auf die sie offenbar ausgrenzenden Merkmale (z.B. Hautfarbe, Herkunft, Geschlecht) reduziert, vielmehr werden verbindende, gemeinsame Merkmale mitberücksichtigt.

Die Entwicklungsgeschichte von Diversity Management ist von verschiedenen gesellschafts- und wirtschaftspolitischen, rechtlichen und demografischen Rahmenbedingungen geprägt (Cox 1993, Süß 2007:170). Hinzu kommt, dass sich neben der Betriebswirtschaftslehre auch andere Forschungsdisziplinen – wie zum Beispiel die Soziologie, Ethnologie, Philosophie und Psychologie – der Diversitätsthematik angenommen haben. Dies hat dazu geführt, dass die ohnehin schon große Komplexität und Perspektivenvielfalt des Diversity Managements, begründet durch die entwicklungsgeschichtlichen Rahmenbedingungen, eher noch weiter zugenommen hat (Schulz 2009:26ff.).

Im Wirtschaftskontext bspw. hängt der Umgang mit Diversity von den zugrundeliegenden Zielen der Unternehmen ab.Thomas (1996) und Ely/Thomas (2001) fassten die verschiedenen gelebten Ansätze des Diversity Managements in drei Gruppen zusammen: (1) Fairness & Discrimination, (2) Access & Legitimacy und (3) Learning & Effectiveness (Thomas 1996, Ely/Thomas 2001). Die Ansätze unterscheiden sich stark darin, wie Verschiedenartigkeit thematisiert und in den Betriebsablauf eingebunden wird. Zudem wird in ihnen deutlich, auf welch unterschiedliche Weise Unternehmen Diversity Management legitimieren.

Integraler Bestandteil des Diversity Managements ist eine Orientierung an den individuellen Potenzialen, ein umfassender Diskriminierungsschutz sowie eine intersektionale Perspektive, die eine Verschränkung von Ungleichheits- und Machtstrukturen berücksichtigt. Bereits Ende der 1980er Jahre spielte der von der amerikanischen Juristin Kimberlé Crenshaw geprägte Begriff der Intersektionalität eine große Rolle. Mit ihrer Metapher einer Straßenkreuzung („intersection“), an der der Verkehr aus allen vier Richtungen kommt, sollte deutlich werden, dass die verschiedenen Diversitätsdimensionen nicht losgelöst voneinander betrachtet werden können. Vielmehr überschneiden sie sich in der Realität oft. Crenshaw wies dies an besonderen Diskriminierungen schwarzer Frauen bei Personalrekrutierungen großer US-Unternehmen nach, bei denen sich die Diskriminierungsmechanismen aufgrund ihrer Hautfarbe und ihres Geschlechts kreuzten. Die intersektionale Perspektive schärft den Blick für Mehrfachdiskriminierung von Menschen und kann eine Reduzierung und Stereotypisierung von Individuen oder Gruppen auf ein bestimmtes Merkmal verhindern (Crenshaw:1989,1991).

Vielfalt ist noch kein Wert an sich, sie muss aktiv gestaltet und gefördert werden. Deshalb braucht es ein Diversity Management. D.h. ein Steuerungsinstrument für Organisations- und Personalentwicklung, das einen bewussten und wertschätzenden Umgang mit Vielfalt sowie eine Weiterentwicklung der Organisationskultur fördert. Diversity Management ist eine Leitungs- und Querschnittsaufgabe, die die gesamte Organisationsstruktur und ihre Angehörigen in den Blick nimmt. Es geht hierbei nicht um Minderheitenpolitik und auch nicht um Sonderprogramme oder Nachteilsausgleich für einzelne soziale Gruppen (BiPoC, Menschen mit Behinderung, LGBTQI* etc.). Vielmehr geht es in diesem Veränderungsprozess um Alle und jede*n Einzelne*n, und um einen gemeinsamen Lern- und Entwicklungsprozess in Organisationen. Diversity Management ist mehr als eine Zusammenstellung und Umsetzung einzelner Maßnahmen und sollte als ganzheitliche Strategie konzipiert werden. D.h. eine langfristig angelegte Strategie zur Veränderung von Organisationsstrukturen und -kulturen in der Wechselwirkung von Maßnahmen, die top-down und bottom-up unternommen werden.

Die Zielsetzung von Diversity Management ist es, in Organisationen ein diskriminierungs- und barriereärmeres Umfeld und wertschätzendes Arbeitsklima zu schaffen, die Raum für vielfältige individuelle Perspektiven und gemeinsame Kreativität bieten.

Kulturelle Teilhabe im Kontext von Diversität

Kulturelle Teilhabe ist ein Menschenrecht. Dabei geht es um den Zugang und um offene Kulturräume für individuelle kreative Ausdrucksmöglichkeiten und um Teilhabe an kulturellen Produktionen, aus denen aktive Partizipation und Mitgestaltung erwachsen.

Diversität und kulturelle Teilhabe sind miteinander verknüpft. Echte Teilhabe kann nur mit einer diversitätsorientierten Haltung und Handlungsansatz gelingen. Grundpfeiler dieser Haltung sind: Antidiskriminierung, Intersektionalität und Potenzialorientierung. Dabei geht es einerseits um eine diskriminierungskritische, intersektionale Perspektive, die unterschiedliche Barrieren und Ausgrenzungsstrukturen in ihrer Verwobenheit erkennt und abbaut, um Teilhabe und Entfaltung zu ermöglichen. Andererseits ist der wertschätzende Blick auf die Potenziale von individueller Vielfalt zu richten, der für Kreativität, Vielstimmigkeit und Perspektivenreichtum steht.

Strategien für kulturelle Teilhabe aber (re-)produzieren i.d.R. strukturelle Ausschlüsse, die über Jahrhunderte gewachsen sind und sich in die Strukturen von Kunst und Kultur eingeschrieben haben. Die Arbeiten des Soziologen Pierre Bourdieu, insbesondere seine einflussreiche Studie „Die feinen Unterschiede“ (1979) zeigte bereits Ende der 1970er Jahre auf, dass Kunstinstitutionen der sozialen Distinktion des Bürgertums dienen und wie wirkmächtig bisher diese Barrieren in Kunst und Kultur in der Reproduktion sozialer Ausschüsse sind (Bourdieu, 1979). Angefangen von den Ausschlussmechanismen in der grundlegenden künstlerischen Ausbildung, so zum Beispiel an Kunsthochschulen (Mörsch, 2016), existieren für viele Menschen weitere soziale, kulturelle und ökonomische Barrieren im Zugang zu Kulturinstitutionen (Auma 2018, Mandel 2016/17).

Genauso ist ein Mangel an Repräsentation von Vielfalt sowohl auf der Ebene des Personals in Kulturinstitutionen als auch auf der Ebene des Programmangebots zu verzeichnen (Aikins et al 2016, Deutsche Staatsphilharmonie RLP 2022, LAFT 2024), auf die bereits viele Kultureinrichtungen aufmerksam geworden sind und sich an verschiedenen Förderprogrammen zu Diversität und Teilhabe beteiligen. Wie Mark Terkessidis treffend formuliert: „Die Institutionen selbst müssen sich verändern, und zwar dahingehend, dass sie sich auf Individuen einstellen, die unterschiedliche Voraussetzungen und unterschiedliche Hintergründe haben, und nicht nur für Gruppen da sind, die scheinbar schon immer die richtigen Voraussetzungen haben“ (Terkessidis, 2011:15). Die Ergebnisse aus Audience Development Evaluationen weisen in dieselbe Richtung, dass nämlich „(…) über die partizipativen Projekte neue Besucher*innen zu gewinnen und zu binden (…) nicht gelingen wird, wenn sich die Einrichtungen nicht zugleich in ihren Zielsetzungen, ihren internen Strukturen und ihrer Programmpolitik verändern“ (Mandel 2016/17).

Das erste Diversity Audit für den Kunst- und Kulturbereich: Ansatz und Vision

Es ist im Kunst- und Kulturbereich einiges in Bewegung in Richtung Diversity. Ab 2018 starteten z.B. einige Förderprogramme auf Bundes- und Länderebene, die Transformationsprozesse im Sinne einer diversitätsgerechten Öffnung unterstützen.

Zu nennen sind hier exemplarisch das Bundesprogramm „360 Grad – Fonds für Kulturen der Stadtgesellschaft“ der Kulturstiftung des Bundes (2018-2024) sowie die bundesweite Ausschreibung „(K)ein Kunststück. Diversität im Kulturbetrieb“ (2024-2026) von der Anne-Frank-Bildungsstätte. In Nordrhein-Westfalen gibt es den Diversitätsfonds aus dem landesweiten Gesamtkonzept „Diversität und Teilhabe in Kunst und Kultur“ (2020). Mit dem Programm Prisma setzt die Kulturstiftung der Länder auf eine „Stärkung von Diversität und kulturellen Teilhabe an Museen“ (2025). In Baden-Württemberg ging vom Zentrum für Kulturelle Teilhabe (ZfKT) die Initiative für ein bundesweit erstes „Diversity Audit Kunst & Kultur“ mit dem Slogan: „Uns geht’s ums Ganze! – Diversity Management in Kultureinrichtungen“ aus (2023). Im Sinne dieses Slogans geht es um eine ganzheitliche Transformationsaufgabe, die die Gestaltung von Vielfalt als Schlüsselkompetenz begreift und dadurch die Zukunftsfähigkeit von Kulturinstitutionen unterstützt. Mit großer Unterstützung des Ministeriums für Wissenschaft, Forschung und Kunst (MWK) und in Kooperation mit dem Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft startete 2024 die Entwicklungsphaseals Co-creation für das neue Auditverfahren. In einem partizipativen Prozess wurde das Audit gemeinsam mit Vertreter*innen von Kultureinrichtungen (Staatsoper Stuttgart und das Badische Landesmuseum in Karlsruhe), weiteren Fachexpert*innen und einem größeren Kreis von critical friends entwickelt. Im Jahr 2025 ist das Verfahren mit vier Kultureinrichtungen (Staatsoper Stuttgart, Badische Landesmuseum in Karlsruhe, Theater Konstanz, Haus der Geschichte Baden-Württemberg) in eine zweijährige Pilotphase übergegangen, die 2027 mit der Verleihung eines Zertifikats der ersten Kohorte von vier Kultureinrichtungen endet. Beim „Diversity Audit Kunst & Kultur“ handelt es sich um ein prozess- und peergestütztes Zertifizierungsverfahren. Es verbindet Prozesse der internen Organisationsentwicklung mit externer fachlicher Begleitung sowie einem bedarfsorientierten Begleitprogramm. Über einen Zeitraum von zwei Jahren arbeiten die Kultureinrichtungen an Prozessen ihrer Organisationsentwicklung. Sie werden dabei jeweils von einer externen Expertin für diversitätsorientierte Organisationsentwicklung beratend begleitet. Außerdem steht für jedes Haus ein Budget für ein bedarfsorientiertes Begleitprogramm (Schulungen, Fortbildungen) zur Verfügung. Am Ende des Zertifizierungsverfahren sollen die teilnehmenden Kultureinrichtungen eine Diversitätsstrategie für ihr Haus entwickeln, mit dem Ziel ein Diversity Management strukturell zu verankern.

Prozessgestützt bedeutet, dass das Auditverfahren einen Reflexions- und Gestaltungsraum für Prozesse in der jeweiligen teilnehmenden Kultureinrichtung ermöglicht. Darin unterscheidet sich das „Diversity Audit Kunst und Kultur“ von klassischen Audits, bei denen externe Vorgaben in Form von Standards oder Normen von externen Expert*innen geprüft und ggf. anhand externer Kriterien, etwa bestimmter Kennzahlen, zertifiziert werden. Das Diversity Audit stellt einen Rahmen mit obligatorischen und flexiblen Handlungsfeldern (Struktur& Strategie, Personal, Programm, Publikum, Partner*innen) bereit, die die Kultureinrichtungen entsprechend ihrer Vision, Rahmenbedingungen und Bedarfe zu Diversität im Auditierungsprozess flexibel gestalten. Peergestützt bedeutet, dass eine bestimmte Anzahl von Kultureinrichtungen zeitgleich als Gruppe (sog. Peers) am Audit teilnehmen und einen vertraulichen Rahmen für Erfahrungsaustausch und Vernetzung in Form eines peer-learnings erhalten.

Erkenntnisse aus realisierten Förderprogrammen, Evaluationsergebnissen von bundesweiten Modellprojekten (Kulturstiftung des Bundes) und empirische Studien weisen immer wieder auf den mangelnden Veränderungspotenzial von Projektförderung und dem Ausbleiben struktureller Veränderungen hin (Aikins et al, 2016).

Ausgehend von diesen Erfahrungen und den wertvollen Learnings verfolgt das ZfKT mit dem „Diversity Audit Kunst & Kultur“ zwei Handlungsperspektiven: Zum einen soll mit dem Diversity Audit auf der Ebene der Kultureinrichtungen die Erprobung einer strategisch-strukturellen Implementierung von Diversity Management im Kulturbetrieb erfolgen. Im Vergleich zu anderen Förderprogrammen soll hier ein klarer Fokus auf die strategische Implementierung und strukturelle Verankerung von Diversity gelegt werden. Es geht um eine ganzheitliche Strategieentwicklung mit strukturverändernden Maßnahmen, die Diversity als Querschnittsaufgabe etablieren. In den letzten Jahren haben sich dabei die drei sogenannte P-Dimensionen, d.h. die Transformation von Personal, Programm und Publikum mit ihren jeweils wechselseitigen Bezügen, durchgesetzt. Wichtig für eine strukturelle Veränderung ist noch eine weitere Dimension nötig, benannt Strategie und Struktur, die im Audit als ein obligatorisches Handlungsfeld ergänzt ist. Es geht um einen Paradigmenwechsel: Fix the system not the people. D.h., es wird ein bewusster Fokus auf systemische Prozesse, tradierte Selbstverständnisse, einverleibte Rituale und deren Veränderung gelegt.

Zum anderen geht es dem ZfKT darum, nachhaltige Förderstrategien zu entwickeln, die eine strukturelle Veränderung im Sinne einer diversitätsgerechten Organisationsentwicklung systematisch angehen. Dabei geht es nicht um die Umsetzung von diversitätsorientierten Einzelprojekten oder Maßnahmen, kurzweiligen Kooperationen mit diversen Communities oder interkulturellen Programmerweiterungen. Vielmehr geht es darum institutionelle Strukturen und Praktiken im Kulturbetrieb zu hinterfragen, zu verändern und die dafür nötigen Strategien umzusetzen.

Dafür sind langfristige, handlungsleitende Programme nötig, die verbindliche Anforderungen (z.B. in Form von prüfbaren Qualitätsstandards) an eine institutionelle Öffnung stellen. Dazu soll das „Diversity Audit Kunst & Kultur“ einen Beitrag leisten. Nach einer Evaluation der Pilotphase und weiteren Durchläufen sollen die gewonnenen Erkenntnisse zur Erarbeitung von Standards für Diversity Management in Kultureinrichtungen dienen. Langfristig soll das Audit zu einem Strukturwandel in Kunst und Kultur beitragen.

Gesellschaftlicher Wandel und die damit verknüpften Transformationsanforderungen tangieren ebenso Kulturelle Bildung und ihre konzeptionellen wie institutionellen Selbstverständnisse und ästhetische Praktiken. Es bedarf einer kritischen Reflexion und eines Paradigmenwechsels im Hinblick auf Zielgruppen, Orte und Bedarfe einer vielfältigen Stadtgesellschaft. Gleichzeitig birgt Kulturelle Bildung fruchtbare Potenziale, um Transformationsprozesse aktiv mitzugestalten, um beispielsweise Diversität nicht nur selbstverständlicher zu (er)leben, vielmehr als Chance und Reichtum für mehr kulturelle Teilhabe, künstlerische Kreativität und individuelle Entfaltung zu begreifen.